Avaliar a composição do time é verificar se prospecção, fechamento, carteira e liderança têm gente suficiente e aderente a cada missão. Referência: 2,4 executivos de vendas por SDR, em média (Bridge Group, 2025).
Avaliar a composição da equipe comercial é verificar se cada missão de vendas (prospectar, fechar, cuidar da carteira e liderar) tem gente em quantidade suficiente e com perfil aderente a ela. Como referência de proporção, o relatório 2025 da Bridge Group, com 351 empresas B2B majoritariamente da América do Norte, mostra uma média de 2,4 executivos de vendas para cada SDR e 6,4 SDRs por líder (Bridge Group, 2025).
No Brasil, o ponto de partida costuma ser mais básico. Na amostra do Panorama da RD Station, só 33% das empresas têm processo de vendas estruturado e 54% dos times não usam CRM (RD Station, 2026). Sem processo e sem dados, o gestor enxerga o resultado do time, mas não sabe em qual missão está a lacuna. Um time de bons vendedores pode errar a meta se todos fizerem bem a mesma coisa.
Estrutura e composição são coisas diferentes. A estrutura é o desenho: quais funções existem, quem responde a quem, como o cliente passa de uma etapa para outra. A composição é quem ocupa cada função, em que quantidade e com que aderência ao que a função exige.
Duas empresas com o mesmo organograma podem ter composições opostas. Na primeira, os executivos de vendas gostam de abrir mercado. Na segunda, os mesmos cargos estão ocupados por pessoas que rendem mais cuidando de clientes antigos. O organograma é igual; o funil se comporta de forma diferente.
Avaliar a composição responde a quatro perguntas:
Nem toda empresa precisa de todas as funções com pessoas dedicadas. Mas toda empresa precisa que cada missão tenha um responsável claro, mesmo que a mesma pessoa acumule duas.
| Função | Missão | Indicador principal | O que a rotina exige | Sinal de lacuna no time |
|---|---|---|---|---|
| SDR ou pré-vendas | gerar e qualificar oportunidades | reuniões qualificadas realizadas | volume, constância e tolerância a respostas negativas | poucas reuniões novas mesmo com o time completo |
| Executivo de vendas (closer) | conduzir e fechar negócios | taxa de fechamento e receita nova | diagnóstico, condução de vários decisores, defesa de preço | negócios parados nas etapas finais e descontos frequentes |
| Gestão de carteira (farmer, CS) | reter e expandir clientes atuais | renovação e venda adicional | acompanhamento, relacionamento de longo prazo, leitura de risco | renovações perdidas e pouca venda nos clientes da base |
| Liderança comercial | desenvolver pessoas e garantir a previsão | meta do time e evolução individual | conversas individuais, leitura de indicadores, decisão | meta que depende de dois ou três vendedores |
| Operações de vendas | dados, processo e ferramentas | qualidade dos dados do funil | método, organização, análise | ninguém sabe a taxa de conversão por etapa |
A última linha é a mais esquecida no Brasil. Na amostra da RD Station, só 39% das empresas têm uma pessoa ou time dedicado à análise de dados de vendas. Sem essa função, o gestor acumula a análise e perde tempo de desenvolvimento do time. O artigo sobre indicadores de vendas traz o painel mínimo para essa rotina.
Não existe proporção ideal universal. Ela depende do tamanho do tíquete, do ciclo de venda e de quanto do funil vem de marketing. Os números da Bridge Group servem como referência, com a ressalva de que descrevem sobretudo empresas de software (83% da amostra) com sede na América do Norte (78%):
Mais útil que copiar a proporção é calcular a sua a partir do funil.
Exemplo ilustrativo: a meta é fechar 20 contratos por mês. A taxa histórica de fechamento das reuniões qualificadas é de 25%. São necessárias 80 reuniões por mês. Se cada SDR realiza 10 reuniões qualificadas por mês (a mediana da Bridge Group), o time precisa de 8 SDRs. Se cada executivo consegue conduzir bem 30 reuniões por mês, são necessários 3 executivos, com alguma folga. Troque os números pelos do seu funil e a conta mostra onde falta capacidade.
Porque cada missão exige comportamentos diferentes, e a pesquisa confirma que o peso de cada traço varia com a função. Na meta-análise clássica de Barrick e Mount (1991), a conscienciosidade foi o único traço ligado ao desempenho em todas as ocupações estudadas, enquanto a extroversão previu desempenho em funções de muita interação, como vendas e gestão (Universidade de Iowa, 1991).
Estudos mais recentes vão na mesma direção. Uma meta-análise de 150 estudos sobre desempenho de vendedores, publicada em 2024 no Journal of Personal Selling & Sales Management, organizou 19 fatores determinantes em uma escala que vai dos universais aos que só valem em contextos específicos (Kerr e Marcos-Cuevas, Cranfield, 2024). No Brasil, a meta-análise com 10.883 vendedores apontou habilidades, engajamento no trabalho, aptidões, cultura interna e escolhas cognitivas do vendedor entre os principais determinantes do desempenho (ReMark, 2023).
A consequência para a gestão é direta: a composição do time precisa ser lida missão por missão, e não pela média do grupo. Um time com média alta pode ter uma missão inteira descoberta.
A ferramenta abaixo cabe em uma planilha e pode ser feita em uma tarde.
Exemplo ilustrativo de mapa preenchido (time de seis pessoas):
| Pessoa | Função atual | Prospecção | Fechamento | Carteira | Liderança |
|---|---|---|---|---|---|
| Ana | executiva de vendas | baixa | alta | alta | média |
| Bruno | executivo de vendas | baixa | média | alta | baixa |
| Carla | executiva de vendas | média | alta | média | alta |
| Diego | executivo de vendas | baixa | média | alta | baixa |
| Elisa | SDR | alta | baixa | média | baixa |
| Fábio | gestor comercial | média | alta | média | alta |
Leitura do exemplo: quatro pessoas têm aderência alta à carteira e só uma à prospecção. O time fecha bem o que chega, mas depende de uma única SDR para gerar oportunidades. Contratar mais um executivo de vendas ampliaria o mesmo padrão. A decisão coerente é reforçar a prospecção e avaliar se Bruno ou Diego renderiam mais cuidando da base de clientes, liberando os demais para fechamento. Carla aparece como possível sucessora na liderança.
Quando a estratégia exige algo que quase ninguém no time faz bem. Times homogêneos costumam se formar sem que ninguém perceba: o gestor contrata quem se parece com quem já deu certo, e o perfil se repete.
Três sinais indicam esse risco:
O equilíbrio não é diversidade por princípio. É cobertura das missões que a estratégia exige.
| Situação | Evidência que confirma | Decisão mais provável |
|---|---|---|
| Pessoa com resultado fraco em uma missão e boa aderência a outra | bom desempenho em tarefas da outra missão, avaliação comportamental | realocar, com metas claras para a transição |
| Pessoa com aderência à missão e resultado abaixo do esperado | lacunas de técnica, produto ou processo | desenvolver com acompanhamento individual |
| Missão sem ninguém com aderência alta | mapa do time e gargalo no funil | contratar para essa missão |
| Capacidade insuficiente com perfis certos | conta do funil mostra falta de horas | contratar mais do mesmo perfil |
Realocar exige cuidado: defina prazo, metas para o período de transição e acompanhamento próximo. Para quem fica e precisa evoluir, o artigo sobre coaching de vendas traz o roteiro de conversa individual. Quando a decisão é abrir vaga, o guia de recrutamento e seleção de vendedores e o artigo sobre como contratar SDR ajudam a preencher a lacuna com critério.
Quanto mais o resultado depende de poucas pessoas, mais frágil é a previsão. A saída ou o mês ruim de um único vendedor muda o número do trimestre. A Gallup estima que o gestor responde por pelo menos 70% da variação no engajamento das equipes (Gallup, 2015), o que torna a liderança uma das posições mais sensíveis do mapa.
A rotatividade agrava o problema. Times de vendas no Brasil tiveram rotatividade média de 18% em 12 meses, segundo a Salesforce (IT Forum, 2024). Cada saída reabre a pergunta sobre a composição. Por isso o mapa deve ser revisto a cada trimestre e sempre que alguém entra ou sai.
No passo 3, o de marcar a aderência de cada pessoa a cada missão. É o passo em que a percepção do gestor mais erra, porque mistura simpatia, tempo de casa e resultado recente.
O SPI, framework psicométrico criado por Rafael Peretti e aplicado em mais de 6.000 profissionais, lê o perfil comportamental de cada pessoa em 9 arquétipos organizados em 3 centros (Instintivo, Emocional e Mental). Além do laudo individual, entrega a visão do time: a aderência de cada pessoa à função (prospecção, fechamento, gestão de contas, liderança) e as lacunas do grupo. Complementa os indicadores e a visão do gestor; não os substitui. O laudo de exemplo mostra como essa leitura chega ao gestor.
Se você quer ver o mapa do seu time antes de abrir a próxima vaga, fale com um especialista.
Ao mapear o time, é comum descobrir alguém bom no lugar errado: veja como identificar um vendedor na função errada.
Se cada missão (prospecção, fechamento, gestão de carteira e liderança) tem responsável, capacidade suficiente para a meta e pessoas com aderência ao que ela exige. Vale olhar também quanto do resultado depende de poucas pessoas.
Não existe proporção universal. Na Bridge Group 2025, com 351 empresas B2B, a maioria da América do Norte, a média foi de 2,4 executivos por SDR. O mais seguro é calcular a partir do seu funil: meta, taxa de fechamento e quantas reuniões cada pessoa consegue gerar ou conduzir.
Não. Missões diferentes exigem comportamentos diferentes. Um time muito homogêneo costuma ser forte em uma etapa do funil e frágil em outra.
Vale quando há evidência de que outra missão combina melhor com o jeito de a pessoa trabalhar. A mudança deve ter prazo, metas para a transição e acompanhamento próximo do gestor.
A cada trimestre e sempre que alguém entra ou sai. Mudanças de estratégia, como entrar em um mercado novo, também pedem revisão antes de abrir vagas.
O SPI mede 11 índices do candidato e mostra o encaixe com a sua operação — em menos de 5 minutos de leitura.
Faça seu teste gratuito
O maior desafio da gestão comercial em 2026 é bater a meta e prever o resultado: 75% das empresas não bateram a meta em 2025 (RD S…
IA em vendas só dá retorno medido: 53% dos times brasileiros já usam, mas só 18% dos respondentes relatam ganho de conversão (RD S…
Com juros altos, venda quem prova retorno no prazo do cliente, negocia prazo e escopo antes de preço e protege a margem. A Selic e…
